为了合理、有效地控制成本、降低成本、维护企业利益、实现项目的最大效益这一重要基础工作，如何才能做好工程项目的预结算管理工作?作者认为，工作中最重要的是真正做到精细管理，注重细节，同时加强自身的业务提升。

　　强化契约管理，把握经济主动权。

　　项目合同的起草要经过多部门专业分析评估，切实做到合同交底不流于形式。签约后及时组织项目团队成员进行交底，让签约的实施者真正了解合同内容及相关的约束条款、规定的施工范围以及双方的责任权利义务，特别是一些相关经济条款，做好实际方案与指标方案的对比分析，以确定成本的可行性与真实性。例如，调整合同价格的方法，有关奖励条约，等等，都需要充分了解合同的内容，在合法合规的前提下进行施工生产，才能把握项目的经济主动权，控制项目总成本。

　　强化施工图预算管理，做好前期费用测算。

　　图纸预算是正确组织施工，控制消耗和评价工程造价的基础。在编制施工图预算时，应与施工组织设计相结合，并注意与原始招标图纸内容的变化、工程量的增减、材料规格型号的变化等。抓细抓小，防止闭门造车，特别要抓钢筋的网片规格、网幅、间距等连接方式，锚杆规格、外加锚固剂型号比例等，差多少就少多少。编制施工图预算，为施工过程中业主办理签证做好前期准备，为增加工程造价提供依据。

　　强化现场签证工作，巩固工程成果。

　　实践中，由于施工过程复杂，设计深度大，施工质量不高，往往会发生工程量、地质条件、施工进度等方面的变化，施工合同中需要变更或变更的部分，必须经双方协商，并以书面形式记录。在合同报价中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，全面、真实地反映施工变更的内容，以免事后难以结算。

　　强化技术人员的业务学习，提高预决算管理水平。

　　提升工程技术人员的业务水平，不断充实专业知识，同时也要熟悉本岗位的相关业务知识，做到“一岗多责”。强化专业培训，提升技术力量和较弱的新生力量。培育员工爱岗敬业精神，提高工作责任心，把现场技术联络、经济签证等工作做扎实，算出的结果才能真正反映工程造价。

　　工程预结算工作的管理目标。

　　强化项目成本控制目标执行过程的控制管理，规范成本控制流程，提高成本控制效率。

　　适用范围及管理内容。

　　该办法适用于集团公司和集团下属企业施工项目的成本管理，包括招标活动管理、合同管理、目标成本设置与调整、动态成本管理控制、设计变更与现场签证管理、结算管理、成本管理资料备案、项目后评估(成本部分)等各种类型的施工项目成本管理。

　　第三部分，预结算管理部门职能。

　　1.集团营运管理中心：

　　作为工程预结算审核的职能部门，对工程预结算审核负有首要责任。

　　负责收集工程预结算资料，并对资料的全面性和真实性进行审核;

　　(3)负责审核分子公司的初步结算信息。制作工程结算报告。

　　(4)集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结帐报告进行内审，并与外部审计报告一起进行审计，对结帐报告中差异项目进行调整。

　　二、分子公司的有关部门。

　　现场工程师负责工程资料的收集整理，并将工程所在地的成本资料提交给集团运营管理中心。

　　二现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并对施工单位提交的结算资料进行审核。

　　根据集团公司的规定，负责编制结算报告，并按管理系统的内部流程规定进行申报。

　　由分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理对结算数据的审核。

　　三、集团的相关领导。

　　根据金额的不同，集团副总裁和总裁分别负责审批结算报告。

　　第四，预结算工作的管理办法。

　　一、工程预算管理。

　　(1)所有工程应编制施工图预算，根据管理流程图进行审核。

　　(2)在进行工程招标前，须编制施工图预算，并以投标价作为工程招标的控制价格。全部工程必须按工程量单报价。

　　(3)项目主体工程确因工期紧张需要采用费率招标或工程合同暂估价的，应严格按照《工程招标投标管理办法》的有关规定办理;施工图完成后，应立即要求承包单位编制施工图预算，之后，运营管理中心部应督促并随时参与施工图预算的审核，按核定预算价签订补充工程合同。以上工作，在施工图完成后60天内全部完成。

　　(4)如果只是委托造价咨询机构编制施工图预算，一般按总造价的一定比例计算造价咨询酬金;如果是委托编制预算，并对承包单位编制的预算进行审核，则可采用按总造价的一定比例和核减额的一定比例计价的办法计算造价咨询酬金。

　　(5)在编制工程预算时，成本管理中心还应做以下工作：在核实施工图等图纸之后，要求分子公司相关部门提供施工图、材料设备控制价格、工程预算分类要求等必备资料;同时要求各相关部门做必要的保密工作：在完成所有工程招标之前，任何单位或个人都必须对施工单位保密。

　　(6)工程预算编制方法：根据工程量计算规则，按详细的施工图，确定施工方案，并结合现场实际情况计算工程量;分部分工程没有适当的定额套用，又无法换算的，编制补充定额单价;造价工程师主动发现施工图中存在的标号不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并加以明确标注，进行调整，减少或避免设计变更和签证，同时准确把握工程动态成本。

　　(7)在工程预算确定后，及时修订目标成本，将其作为费用上限，监督各有关部门，采取有效措施控制工程费用。

　　二、工程结算管理。

　　(1)分子公司在向运营管理中心提交的《工程结算工作交接单》中，除设计变更签证外，还包括以下内容：合同价格的增减、工程遗留问题、合同违约、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等。

　　(2)为防止承包人过高估价的结算，工程合同中应与承包人商定控制办法。例如：如果承包单位提交的结算金额超过最后审定结算金额10%，发包单位可以进一步扣款(扣款比例、金额由各公司自行确定)，直至取消该工程今后的投标资格。或需要咨询公司审核的，所报结算价格最终核减额在审核总价5%以内的造价咨询酬金由甲方支付，如结算价格最终核减额超过5%，则采取措施，如由于结算价格超过5%，所造成的造价咨询酬金增加部分由承包商支付。

　　(3)根据工作量的难易程度，优先解决供电、供水、燃气、电话等市政工程的结算问题;主要工程的结算工作在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内完成，其余工程的结算工作在承包方提供全部竣工结算资料后3个月内完成。

　　(4)现场管理工程师在项目中必须建立双方方和甲供材领用台帐和付款台帐，原始领用单应存档，以便于结算扣减。

　　(5)结算方法的制定：

　　l已结清的工程量以竣工图为准，未结清的工程量，预算人员应到现场现场测量;

　　1结算单价在合同中规定的，按合同规定执行;结算单价在合同中没有规定的，参照定额价格和市场合理价格确定;

　　1.扣除甲供材料的多用材料费用(取甲方材料数量与预算用量之差乘以甲方订购单价);

　　l严格按照原材料限价调整材料价差;

　　1按合同规定的结算方式计算结算总价，审核结算书，与承包商核对，并参照合同规定对供料、工期奖励、质量奖励、安全奖励、水电费、扣款项目、合作管理费、总包服务费、保修金等进行计算、扣除;

　　l结算总价=合同价格+设计变更+现场签证+(人工补差+材料差额)+增加或减少项目。

　　(6)工程结算分析：工程结算完成后，进行工程结算费用与目标费用的对比分析，协助相关部门对责任费用进行评审，总结项目目标费用控制的经验教训。

　　(7)所有工程结算必须按OA程序办理《工程结算审批表》。